在2020年工作动员部署大会上，金潮股份公司总裁程绍华提出了“固本强基”的战略导向，并将2020年定为“提质革新”年，明确了“降本提质，革新提效”的工作总基调，放眼当前国际社会经济的发展态势，加之新冠疫情的冲击，可谓正当其时、意义深远。3月20日，股份公司下发了“2020年工作动员部署大会会议纪要”，股份公司及下属各企业、各部门高度重视、迅速行动，结合本企业工作实际，以多种形式积极开展学习活动，深刻把握讲话内涵要义，深入贯彻落实总裁讲话精神，切实达到以讲话精神指导实践、推动工作，进一步深化公司体制改革的根本目的。同时，金潮股份公司定期听取各企业行政人事负责人对各企业改革进度的汇报，实时掌握企业改革动态，并提出指导意见或建议，从而使企业在深化体制改革中保质保效、少走弯路。
金潮新材公司优化架构革新提效，实现扁平化组织管理
4月7日，金潮新材公司总经理苑永海在一楼会议室主持召开“新材干部团队工作动员”会议。会上，由副总经理赵书军宣读“金潮新材2020年新干部团队任命”，对金潮新材干部队伍进行了全面调整。金潮新材此次调整干部团队，以简化办事流程，精准、高效地实现企业规范化运行为准则，实现闭环管理，真正实现降本增效。
自金潮股份公司召开2020年工作动员部署大会以来，为深入贯彻落实总裁的讲话精神，切实打造高素质团队、优化组织架构、降本增效，金潮新材从领导班子成员管辖责任划分，到中层干部重调规划，再到基层办公人员分配，严格按照企业扁平化管理的工作目标，以企业长久稳定发展为主导，结合企业现状，合理配置部门机构，为企业员工进行SWOT分析，科学规划岗位及人员，有序推进人力资源变革。
在干部分工上，新调整的干部队伍全部进行职能及工作流程精细化，按照“整体、部分、精简”三步走战略，将所有干部的管理职能及基本岗位工作相结合。在管理的同时，干部更要俯身工作，让部门管理人员不仅成为整个团队的领导人，而且是整个团队工作进行的推进者和践行者。
在岗位设定上，依据“一人多岗、一岗多职、一职多能”原则，让所有员工在岗位职责明确的同时，了解到公司目前发展现状，并能够清晰地认识到个人工作能力提升、心理素质提高、工作状态饱满的重要性。在后期岗位与人员配置上，金潮新材也将严格按照“能者上、平者让、庸者下”的原则，对员工实行高标准、严要求，极力杜绝混日子、混工资、浑水摸鱼情况的发生。金潮新材也将在后期为工作能力突出、业绩上升明显的基层员工开辟晋升通道，真正践行“奋斗成就梦想”的金潮核心价值观，让员工在公平、公正、积极的竞争环境中不断提升自我能力，成为真正意义上的“奋斗者”。这不仅促使企业“革新提效”，而且为员工实现“价值提升”营造了良好的氛围。（通讯员 张天弛）
金潮果蔬公司优化人力资源配置，向内部管理要效益
2020年是金潮公司的“提质革新”年。股份公司要求，各企业要改革创新，向内部管理要效益，优化配置人力资源与因岗定人统筹推进，不断提高劳动生产效率，降低管理成本，促进企业稳定、快速发展。
按照2020年金潮股份公司提出的人力资源发展规划战略要求，结合“合伙制”体制改革，金潮果蔬公司及时召开了部门负责人专题会，认真传达学习总裁讲话精神，紧密联系果蔬公司战略发展规划和组织架构现状，本着“一职多能、扁平化管理、提质提效、责权利紧密”结合的原则，对下一步的重点工作进行了安排。
果蔬公司的战略目标：构建稳定高效、强化提升专业技能、全面可量化考核的管理团队；2022年底前实现多品种生产、销售，质量稳定、能耗逐步降低、效益逐年提升20%。
在组织架构优化的同时，果蔬公司对原有部门职能进行了重新调整、分配。具体措施如下：
一、将原料采购工作职能合并到生产部，从原料收购到生产加工等环节实现无缝对接、信息第一时间传递到位，有效避免生产部与采购部原料供应数量不及时、供应质量有异议、设备开机率不稳定、频繁开停机导致的清洗及人工成本增加等问题，将从后续的量化考核指标中，严格提炼出原料采购专员及分管领导的关键考核指标。
二、成立综合业务部，将行政人事部职能、贸易部职能，以及采购部除原料采购外的其他职能统一合并，从而减少沟通层级、提高沟通效率，杜绝推诿扯皮现象。
三、综合业务部中的销售业务，是重中之重。同时，果蔬公司将对综合业务部的销售业务制定明确的考核方案。
此举是为了更好地实现扁平化管理，在机制平台和内部管理上，能更好地分解和开展工作，按照“目标、计划、行动”三步有序推进。尤其在今年疫情严峻的国内外形势下，财务部的工作重点是严格把控应收款，增加现金流。总裁指出，2020年因疫情影响，国内外经济形势严峻，企业生存发展举步维艰，我们要居安思危，挖潜降耗，加快人才梯队建设，推行机构扁平化管理，加大绩效量化指标考核，强化成本管理，降本提质，健全预警机制，防范应对内外风险。通过“合伙制”改革的推进，层层落实目标责任制，达到机构精简高效的目的。
目前，果蔬公司已完成岗位说明书和绩效考核办法的制订、部门优化和干部任命。下一步，果蔬公司将根据资产现状、问题和出口型加工企业、行业生产的季节性特点，成立资产、安全生产、体系管理小组，使得果蔬公司走向规范化、标准化、制度化的管理轨道。
疫情当下，果蔬公司全体干部员工团结一致、众志成城，克服不利影响，将以“合伙制”改革为动力，为企业效益的提升而努力，最终实现企业发展壮大、员工与企业“双赢”的愿景。 （通讯员 邵 妍）
金潮建工公司精兵简政推行绩效，加强完善制度建设
2020年新春伊始，受新冠肺炎疫情持续影响，金潮建工公司面临前所未有的新挑战。面对困境，公司领导班子审时度势，以总裁提出的“固本强基”的战略导向为指引，深入推进“合伙制”薪酬体系改革，深挖内部潜力，激发员工活力，打造一支务实高效管理团队，构建企业与员工双方利益共享、风险共担的命运共同体。
一、统一思想认识。面对不利形势，建工公司领导班子多次召开研讨会，分析讨论应对举措，一致决定将“降本提质，革新提效”作为建工公司的工作重点，结合公司当前发展情况，由行政人事部牵头，在股份公司人力资源考核小组的指导下，积极做好“合伙制”相关改革思路及要点的宣讲，促使干部员工从“打工者”思维向“合伙人”、“创业者”思维转变。在去年推行“合伙制”的基础上，总结经验，量化岗位绩效考核标准，进一步扩大“合伙制”推行力度和范围，将全部中层管理人员纳入其中，实现合伙人与企业同甘共苦，主动想事、干事，真正当家做主。
二、强化制度建设。自公司复工以来，行政人事部在股份公司的统一领导下，牵头组织各部门，认真研读《人力资源考核细则》，结合各部门的工作业务内容，将细则分解，划分责任板块，各部门以《细则》为依据，对照现有规章制度，仔细梳理，查漏补缺。经过前段时间的努力，补充完善各类制度、表格97个，尤其是细化了岗位说明书，完善了任职要求、岗位职责、考核内容到岗位权限等，为公司深化“合伙制”体制改革夯实了基础。
三、优化岗位配置。建工公司今年重新调整了企业组织架构，并以此进行岗位配置，实现组织结构扁平化，提高执行的效率。在人力资源合理配置的基础上，采取“能者上、平者让、庸者下”的岗位考核机制，实行末位淘汰，根据前段时间的综合考评，有4位项目经理调整为项目负责人。为更好地应对岗位需求，深挖内部潜力，公司从去年本着“一专多能”的原则，着力培养员工多元化发展，打造复合型人才，针对岗位的特点，在部门之间推行“轮岗”制，截至目前共有轮岗人员5人调整到岗；为实现“提质革新”的目标，公司近期进一步优化了岗位配置。
四、严抓工程管理。建工公司始终将工程质量作为施工的重点环节来抓，领导班子秉承多年来的优良传统，定期亲临一线现场督查，详细了解项目施工情况，帮助项目部解决实际问题；安质中心坚持所有开工项目必到现场，高标准、严要求，针对发现的不同质量问题，制定相应的整改措施，并多次现场做样板示范。如，近日在朱疃水库，安质中心管理人员发现正在施工的溢洪道浆砌石勾缝不合格，表观差，他们立即在现场做勾缝样板，明确了施工标准，减少了返工浪费。“合伙制”的推行，不是对工程质量放任不管，片面追求工程利润，而是促使干部员工主动提高质量意识，增强严控工程质量的自觉性，从源头上减少质量问题的发生，降低施工成本，提升工程项目的效益。
五、深化“合伙制”。去年，公司在高层管理团队率先推行了“合伙制”，经过一年的运行，高层管理团队的凝聚力明显增强，激发了干事创业的热情，也尝到了推行“合伙制”带来的甜头。今年，公司领导根据股份公司2019年调研结果暴露的中层管理软弱无力的问题，决定2020年继续深化“合伙制”体制改革，将改革范围扩大到所有中层管理人员，打造一支高效管理团队，实现管理团队与公司发展同呼吸、共命运。目前，“合伙制”推行范围已扩至31人。此举必将彻底扭转中层管理无力的局面，有力地凝聚中层力量，带领基层员工，自上而下形成最大合力，助推建工发展实现新突破。
金潮地产公司深耕细作“合伙制”，建立公司体制文化
3月13日，金潮股份公司2020年工作动员部署大会召开后，金潮地产公司根据会议精神，开始“合伙制”改革筹备工作，通过合伙人选拔、激励方案制订、实行绩效考核，“合伙制”文化逐步建立，打造符合公司实际情况的“合伙制”体系。
一、合伙人选拔
2020年4月初，地产公司开始组建合伙人团队，将员工按职级分副总经理级、部门经理级、主管级和普通员工，在梳理公司组织结构和岗位体系的同时，根据职位、工作年限、历史贡献等从每个职级按照一定比例进行合伙人选拔。本次共选取17人为合伙人。其中，总经理1人、副总经理3人、部门经理8人、主管级2人、员工级3人，构建与公司共享利益、共担风险的命运共同体。
二、制订考核方案
地产公司将部门分为考核指标可量化部门和不可量化部门，针对部门的特性实行不同的考核。对于考核可量化部门，根据历史数据推算，制订部门绩效考核办法；对于不可量化部门，进行岗位说明书的修订和完善，按月考核，与薪酬关联。目前，《岗位说明书》、《城管部考核办法》、《工程部考核办法》、《销售部考核办法》已基本制订完成。
三、实行绩效考核
在制订考核方案，明确各岗位、各部门“责、权、利”的基础上，实行绩效管理，定期考核所有合伙人的文化贡献、过程贡献和结果贡献，并基于贡献评估结果来决定合伙人的升、降、进、退。对合伙人团队实行动态管理，提升合伙人团队质量。
四、合伙制文化
打造合伙制文化，加强对合伙人的培养。一是要实现思想意识的转变，形成统一的文化价值观，实现由打工者的心态和思维向合伙人应有的心态和思维转变；二是提升合伙人的自身工作能力，使其与从事岗位更加匹配，从而实现企业与合伙人的“双赢”；三是持续提升合伙人在企业发展过程中的应变能力，让每一位合伙人不断地挑战自我，从而达到更高的工作目标，增强解决复杂的管理或技术问题的能力。
目前，地产公司合伙人团队已组建完成，正在根据2020年工作规划，依据往年数据对工作任务进行数据推算，并将目标进行分解，制定部门考核方案，或根据工作任务的关联性，对相关部门实行关联考核，此项工作预计5月底完成。地产公司每年将根据绩效考核结果，对合伙人团队进行适当调整，实行末位淘汰，将工作能力突出的员工纳入预备合伙人，保证合伙人团队具有较强的战斗力，以适应企业不断发展的需要。 （通讯员 闫 清）
招和环保建材公司多措并举，持续推进“合伙制”改革
根据金潮股份公司要求，招和环保建材公司结合总裁在开工动员大会上的讲话精神，总经理曹雪松对招和公司下一步的工作提出了要求。
一、以销售为龙头，加大销售力度。招和公司根据2020年预算计划，科学配置销售资源，新招聘销售副总经理一名。受疫情影响，各工程项目开工较晚，销售部不等不靠，重视新客户开发、新项目跟进，与竞争对手争客户、抢资源。为发挥产业链优势，总经理曹雪松要求金潮建工优先推荐使用招和的商砼、石子。
二、制定考核方案，加大考核力度。根据2019年运营情况，招和公司重新修订了《固废车间生产考核办法》；研究制订了商砼机组考核办法；机务部根据“合伙制”要求，打破固有思维，对标外地同行，在深入调研探讨的基础上，将招远本地采用的“三人二车”模式，改为“一人一车”模式，重新制订考核办法，提高出勤率和员工收入，降低了人工费用。销售部制定销售人员的车辆补贴考核标准，让销售员“动起来”，进一步激发销售积极性。
三、针对公司实际优化组织架构，合理配置岗位人员。目前，水稳机组、沥青机组、商砼机组、固废车间组织架构比较稳定，根据人员具体情况，对部分岗位进行了内部调整。PC装配式建筑项目从2019年下半年开始接单生产，目前仍处于不断调整优化阶段。新上的制砂、制砖车间处于建设阶段，相关生产人员、维修人员和辅助人员需要逐步配备，目前无法一步到位，加之疫情影响，需要一定的时间进行调整，计划用半年时间对组织架构及人员配置调整到位。
四、明确岗位职责，加大管理力度。招和公司首先对岗位说明书进行了初步的细化，使岗位职责与实际要求相符。为进一步优化销售流程，多次召开专题会，明确各部门岗位职责。为提高办事效率，对部分流程采用企业微信办公，对需要传达的公文，通过微信发布，提高及时性。
五、修订《人资源考核细则》，完善工作流程。公司行政人事部门对基层部门讲解考核细则的作用及意义，要求结合《细则》相关内容查漏补缺，建章立制，完善流程。目前，各部门已经开始着手准备。
六、根据目前工作实际开展情况，明确下一步工作计划。一是明确各部门工作目标：销售部细化销售目标，并将目标层层分解落实到各个销售人员；生产部对相关数据进行完善，着重加强对制砂制砖车间数据的收集、统计和分析；PC装配式建筑完善制订人工定额。二是进一步优化部门人员配置，在完善组织架构的基础上，对各岗位的工作量进行汇总和分析，使各岗位工作量逐步达到合理状态，特别是PC装配式建筑项目，完成销售、生产流程的优化，确定最终岗位需求和人员编制；考察确定商砼ERP系统，达到进一步优化流程的效果。三是加强制度建设，对照《人力资源考核细则》，逐项落实规章制度，对未按要求切实执行的部门及责任者给予相应处罚。 （通讯员 兰茂衍）
